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Probiers mal mit (schrittweiser) Nachhaltigkeit

Langsam und sicher zum Erfolg mit Kaizen
von Angelika Petrich-Hornetz

Buddha - Wandel zum Besseren Kaizen kommt von Kai - „Veränderung, Wandel“ und „Zen“ - „zum Besseren. Eine kontinuierliche Verbesserung – wer wünscht sich das nicht? Erste Voraussetzung dafür ist die Erkenntnis, dass der Zerfall jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Einrichtung beginnt, sollte es nicht laufend erneuert, ständig verbessert und damit lebensfähig für eine sich ebenfalls ständig verändernde Umwelt gehalten werden.

Kaizen ist damit die Philosophie der dauernden Veränderung, was wie ein Widerspruch in sich klingt, doch die Bewegung als einzige Konstante ist Programm. In Deutschland ist Kaizen auch schlicht als KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - und in den USA als Continuous Improvement Process" (CIP) bekannt.

Vor allem bedeutet Kaizen Flexibilität in einem in ständiger Bewegung befindlichen Prozess der kleinen Schritte – dramatische Innovationen, große Umwälzungen, komplette Umstrukturierungen und teure Strategie-Wechsel, wie in westlichen Firmen weit verbreitet, sind nicht vorgesehen. Kaizen reagiert auf Fehler und auf eine veränderte Umwelt, doch stetig und ohne Revolutionen. So gibt es vor allem kleinere, einzelne Entwicklungssprünge in Kaizen praktizierenden Unternehmen. Die Regel ist die permanente Veränderung zum Besseren in kleinen Schritten – im ganz normalen, betrieblichen Alltag.

Der Vorteil eines dauerhaften Prozesses der kleinen Schritte: Dramatische Innovationen fehlen und ein Entwicklungsschritt baut auf dem anderen auf, d.h. Verbesserungen bleiben weitestgehend unbemerkt von der Konkurrenz. Eher unauffällig findet die fortlaufende Enwicklung eines Unternehmens statt. Es schreibt sich, in viele, kleine Schritten verschachtelt, weiter, so dass Reaktionen der Konkurrenten, wie sie auf spektakuläre Innovationen meist folgen, eher nicht stattfinden. Außerdem wird die Kopie sehr schwierig. Wer kann schon 250 Einzelschritte nachahmen? Das Unternehmen wird individueller, die Unternehmens-Kultur wichtiger. Das Unternehmen schneidet sich auf seine Zielgruppe zu, immer wieder, immer mehr, immer genauer. Ein zweiter Vorteil: Kaizen beugt großen Anpassungsbewegungen vor, weil die ständige Aufmerksamkeit gegenüber einer fortschreitenden Entwicklung, deren Überprüfung, Einhaltung und das Anpeilen des nächsten Schritts verhindert, der Verführung zu verfallen, sich auf Erfolgen auszuruhen und/oder große Veränderungen in der Umwelt zu verschlafen.

Ähnlich unspektakulär wirken damit zunächst die erreichten Ziel und haben damit manchmal ein Marketingproblem. Die in einem dauernden Verbesserungsprozess stehenden Unternehmen stellen zuverlässige Produkte her, die dauernd optimiert werden, in allen Details – etwas, was auf werbelauten Märkten oft zunächst nicht wahrgenommen wird, weil diese Entwicklung in der Öffentlichkeit eher unauffällig wirkt. Umgekehrt ist der Effekt bei der Kundenbindung: Kunden, die sich auf ein Produkt, eine Dienstleistung und einen Hersteller verlassen können, starten selten Ausflüge bei weniger qualitätsbewussten Konkurrenten. Die Abenteuerlust ist begrenzt, und der ständige Verbesserungsprozess des Lieferanten sorgt dafür, dass auch der Kunde mit jeder Entwicklung Schritt halten kann und das passende Angebot erhält. Der Lebenszyklus von Produkten wird länger, weil die Weiterentwicklung (fast) nie aufhört. Durch ständige Verbesserungen steigt die Langzeitqualität von Produkten und Dienstleistungen, damit punkten die Unternehmen, die Kaizen anwenden, bei der Kundenzufriedenheit.

Geta - Erfolg auf PuschenIn der Praxis setzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess die Entdeckung von Fehlern voraus, und man arbeitet mit ihnen. Damit wird der Mitarbeiter in diesen Unternehmen wichtiger, seine geistige Mitarbeit wird verlangt, sein Kreativität gefordert. Und hier kommt eine der wichtigsten Elemente des Kaizens zum Tragen: die Einbeziehung der Mitarbeiter in diesen Prozess – von der Geschäftsleitung bis zum Arbeiter am Band. Dramatische Innovationen oder Restrukturierungsmaßnahmen haben den Nachteil, dass Mitarbeiter oft ungenügend einbezogen werden, mit der Folge, dass sie auf einem Standard stehen bleiben oder sogar auf niedrigere Standards zurück fallen. Die Strategie der ständigen Verbesserung lässt jedoch genau das nicht zu.

Allein um Fehler in Unternehmensprozessen - zunächst wurde Kaizen vor allem in der Produktion angewandt und dann auch bei Dienstleistungen - zu entdecken, bedarf es der ständigen Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Damit ist ein „kaizendes“ Unternehmen auf einen funktionierenden Informationsfluss und Teamarbeit angewiesen. Fehlersuche und Fehleranalyse sind für viele Mitarbeiter zudem ein eher unangenehmes Thema im westlichen Verständnis. Die kaizenden Kollegen sehen es sportlicher. Fehlersuche als ganz normale und ständige Tätigkeit, die eine Entwicklung nachhaltig vorantreibt - und das jeden Tag - färbt den Ausdruck „Fehler“ in Richtung Chance und Zukunft. Fehler bergen damit stets die Chance einer Verbesserung in sich, was den Begriff „Fehler“ positiver besetzt, als er gemeinhin aufgefasst wird. Das einzige was verpönt ist, ist ein Fehler, der nie entdeckt wird.

Ein weiteres wichtiges Merkmal sind die eher geringen Kosten. Einmal verteilen sie sich durch den täglichen Verbesserungsprozess, zum anderen werden sie durch eine höhere Motivation der Mitarbeiter aufgefangen. Ein Mitarbeiter, der ungestraft Fehler entdecken, benennen und auch noch Verbesserungen anregen darf, ist kein reiner Befehlsempfänger mehr. Er bekommt Kompetenzen, Gestaltungsspielraum und Verantwortung. Er ist deutlich am Unternehmenserfolg beteiligt, und das lässt man ihn auch wissen. Verbesserungsvorschläge werden nicht – wie so häufig zu beobachten – als lästige Kritik am empfunden, sondern im Gegenteil, gerade der aufmerksame und kritische Mitarbeiter trägt zum Erfolg bei und wird zum Mitunternehmer.

Der Drache steckt im DetailDie Aufgabe des Managements ist darauf zu achten, dass die Entwicklung nicht stagniert, d.h. der ständige Verbesserungs-Prozess weiter geht. Standards werden gesetzt, sie werden erreicht, eingehalten und verbessert und damit zu neuen, höherwertigen Standards, auf deren Einhaltung geachtet wird, die wieder verbessert und zu den neuen Standards werden usw., usf.

Kaizen ist ein relativ unaufwendiges Optimierungsinstrument, weil es vor allem eine Investition in die Köpfe der Mitarbeiter ist, die den Rest dann schon erledigen, wenn sich ein Unternehmen erst einmal auf diesen mühsamen, nie endenden Prozess einlässt. Es zielt auf langsames – dafür nachhaltigeres Wachstum ab. Konkrete Beispiele sind z. B. Einsparungen vor Ort, am Arbeitsplatz (Gemba – Ort der Wertschöpfung), die Konzentration auf Wesentliches, das Eliminieren von Überflüssigem.

Manches westliche Traditionsunternehmen „kaizt“ bereits seit X Jahren – ohne es zu wissen. Viele andere, die auf schnelles Wachstum setzen, müssen dies erst lernen, spätestens dann, wenn sich ihre Märkte verändern bzw. nach einer stürmischen Gründungsphase die Stabilisierungsphase beginnt, denn das Halten von Standards im Kaizen impliziert sofort den nächsten Schritt, die Schaffung des nächst höheren, (über-)lebensfähigen Qualitätsstandards.

Beispiele von Unternehmen, die Kaizen oder KVP praktizieren sind z. B. Toyota und Porsche. Dass die sanfte, eher bescheiden anmutende Methode durchaus dazu taugt, Weltmarktführer zu werden, macht Toyota gegenwärtig vor, die sich kein geringeres Ziel gesetzt haben, als zum größten Autobauer der Welt aufzusteigen. Und die Chancen General Motors vom ewig ersten Platz zu verdrängen, stehen nicht schlecht.

Schrittweise EssenEin weiterer Vorteil der kontinuierlichen Verbesserung ist bereits die Argumentationshilfe. In einem Betrieb, in dem Kaizen offiziell angewandt wird, dürfte niemand mehr über einen Ablauf sagen: „Das haben wir schon immer so gemacht“, bzw. sich dann nicht wundern, wenn gerade diese Einstellung als Herausforderung zu ihrer Abschaffung aufgenommen wird. Und noch ein Vorteil, der wichtigste: Kaizen ist für sehr kleine bis sehr große Unternehmungen gleichermaßen geeignet. Das, was Sie mitbringen müssen, ist viel Durchhaltevermögen, einen Sinn für Details und damit auch viel Geduld - mit sich und mit Ihren Mitarbeitern. Sie brauchen außerdem eine sehr gute Beobachtungsgabe sowie das Vertrauen in ihre Mitarbeiter - Kontrolle nicht ausgeschlossen, Sie selbst eingeschlossen.

2005-02-23 by Angelika Petrich-Hornetz
Text: ©Angelika Petrich-Hornetz
Fotos: ©Cornelia Schaible
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